L’importance de l’innovation pour survivre dans un environnement hyper-compétitif
Les entreprises innovantes, dont la majorité est issue de startups, considèrent l’innovation au cœur de leur planification stratégique. Qu’en est-il des entreprises traditionnelles et matures? Il se trouve que depuis toujours, les spécialistes de la planification de ces entreprises n’accordent pas beaucoup d’importance à l’innovation et considèrent que la bonne gestion repose plutôt sur l’optimisation des processus qui maximisent rapidement le retour sur investissement. Ainsi, devant un avantage concurrentiel, la stratégie traditionnelle propose de privilégier les paramètres de performance tels que la croissance des revenus, la marge de profit et le respect de certains ratios comptables. Bien entendu, ces paramètres sont valides et le demeureront toujours et la majorité des entrepreneurs adherent à cette méthode de mesurer le succès d’une entreprise. Le problème est qu’on oublie que ce modèle de performance s’adresse aux entreprises très matures sachant qu’elles respectent les trois hypothèses suivantes (i) ces entreprises agissent sur des marchés stables et dont les frontières sont clairement définies, (ii) les concurrents sont connus et se trouvent sur ce même territoire, et (iii) les talents restent loyaux pour toujours. Or le contexte de l’économie ne cesse de se transformer depuis quelques décennies et bouscule de plus en plus les fondations de ce modèle traditionnel. En effet, dans la réalité d’aujourd’hui, il faut prendre en considération la globalisation des marchés, la révolution numérique et l’emergence du capitalisme dans certains pays tels que la Chine, l’Inde, la Russie et le Brésil.
La conséquence, vous dites? Le mouvement des talents est rendu facile grâce aux réseaux sociaux, l’espace de marché devient encombré par des rivaux qui arrivent de partout et l’avantage concurrentiel, autrefois bien identifié sur une longue période d’exploitation est mis à mal. Bienvenu dans le monde d’hyper-compétitivité décrit par Ian MacMillan, «Seizing Competitive Initiative, Journal of Business Strategy, 1982, 2 (4): 110-16». MacMillan a proposé en 1988 dans son article intitulé « Controlling Competitive Dynamics by Taking Strategic Initiative; Academy of Management Executive, 2 (2):111-18», un modèle qui explique de façon très simple le cycle de vie d’une offre quelconque. La figure plus bas illustre l’aspect temporel d’une offre, l’abscisse représente le temps et l’ordonnée représente un avantage concurrentiel quelconque qui peut être les ventes par exemple.
Le graphique montre 4 zones distinctes: le lancement, la montée en puissance, l’exploitation et le déclin. La divergence entre la stratégie de l’innovation et la stratégie traditionnelle réside dans la gestion de la période d’exploitation. Les traditionalistes saisissent cette période pour optimiser toutes les ressources afin de maximiser le résultat net des états financiers et l’innovation devient une simple activité sporadique pour ne pas dire inexistante. La stratégie innovation, quant à elle, s’appuie sur une structure qui favorise le maintien de ressources qualifiées et de maintenir une culture d’entreprise axée sur le renouvellement systématique de L’offre. Je vous invite à lire mon article intitulé Les 3 piliers requis à toute entreprise innovante, l’objectif étant d’assurer de façon durable la période d’exploitation. Ainsi, l’entreprise innovante anticipe le lancement d’un nouveau cycle décrit par MacMillan au plus tard à la période de grâce Tg de sorte que l’intensité de la période d’exploitation du nouveau cycle (en pointillés) soit supérieure ou égale à la période précédente.
L’importance de l’innovation pour survivre dans un environnement hyper-compétitif
Afin d’éviter la période de déclin, les entreprises modernes DOIVENT maîtriser la gestion d’un portfolio d’innovations .
Pour terminer cet article, je ne peux pas m’empêcher de revenir encore sur le cas de Sears Canada, car sa faillite fait la manchette chez-nous. Imaginez un instant si l’entreprise avait pris le virage de la vente en ligne il y a une dizaine d’années et je vous laisse deviner la réponse! Rappelons que Sears était un champion de la vente par catalogue, tout ce qu’il fallait faire était une numérisation du contenu papier. La question que je me pose alors est pourquoi les entreprises « traditionnelles» comme Sears ne considèrent pas l’innovation de façon systématique dans leur planification stratégique? Une des explications vient probablement de la formation académique des stratèges traditionnels d’entreprises issus des écoles de gestion. Je «prends le risque» pour développer en profondeur ce point dans le prochain article. Je tenterai d’expliquer qui bénéficie des diplômés ayant une formation de type MBA et pourquoi ce type de formation n’est pas encore adapté pour résoudre les problèmes de gestion de l’innovation. Un sujet qui promet.
